Diese Komplexität kann kein Einzelner überwachen. Verschiedene Abteilungen und Experten einer Organisation müssen sich zusammenschließen und ein Kooperationssystem bilden. Dieses ist immer eine Passung zwischen zwei Systemen. Diese Schnittmenge wird häufig mit Begriffen wie gemeinsam, zusammen, sich aufeinander beziehen, usw. beschrieben und berührt viele Ebenen des Individuums, der Gruppe und der Organisation als Gesamtsystem.

Individuelle Aspekte von Kooperation

Auf dieser Ebene kann man zum einen Fragen nachgehen, wie individuelle Wissensinhalte erzeugt und verwaltete werden und wie diese untereinander kombiniert und transferiert werden. Das hilft zunächst dabei grundlegende Prozesse zu verstehen, die sich mit gesteigerter Komplexität auf Gruppen- und Organisationsebene wiederspiegeln.

Zum Anderen, und das ist für Kooperation im Speziellen besonders von Interesse, kann man fragen, ob jeder Mensch gleichermaßen kooperationsfähig ist? Was braucht es dafür, dass jemand sein Wissen teilt? Und warum sollte man überhaupt kooperieren?

Individuelle Aspekte von Wissen

Schaut man auf die Definition von Wissen, dann kann man leicht die Untrennbarkeit von Wissen und Individuum ausmachen. Wissen ist per se individuell, weil es auf der Basis von persönlichen Erfahrungen entsteht. Wissensinhalte haben erst dann eine Bedeutung, wenn sie für jemanden von Bedeutung sind.

Doch was und wie viel wissen wir überhaupt? Ein Bild, welches diese Frage sehr anschaulich beantwortet ist der Wissenseisberg. Hier liegt nur eine kleine Spitze des gesamten Eises oberhalb der Wasseroberfläche, während vielleicht 80 bis 90 Prozent in den Tiefen des Ozeans bzw. unseres Unterbewusstseins verschwinden. Diese Unterscheidung wir häufig explicit und tacit knowledge genannt. Für das Wissensmanagement ist diese Differenzierung deshalb interessant, weil man nur explizites Wissen haben, d.h. verwalten und vermarkten, kann, stilles Wissen jedoch nicht und man weiß, dass genau in diesem Bereich das Potential für Innovationen liegt.

Soziale Aspekte von Wissen

Wenn man die Gruppenebene betrachtet, dass lässt sich ein weiterer Eisberg ausmachen. Auch wenn dem Einzelnen Dinge bewusst sind, muss er sie nicht mitteilen. Das was man selbst an Wissen und Erfahrung mit anderen teilt ist je nach Rahmenbedingungen unterschiedlich. Somit ist Wissen nicht nur untrennbar mit individuellen Aspekten verbunden, sondern auch mit sozialen. Damit sind gemeinsame Erfahrung, Zusammenarbeit, Gruppenprozesse, Vertrauen, usw. gemeint. Sie prägen Wissen, den Umgang mit Wissen und liefern Rahmen für Kooperation im Wissensaustausch

Aspekte der Organisationskultur

Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse ist für das Wissensmanagement auf organisationaler Ebene besonders folgende Frage im Fokus: wie kann man Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Wissens-Kooperation schaffen?

Generell könnte man vielleicht sagen, dass es eine Kultur von Vertrauen und Gemeinschaft, sowie genügend Raum braucht, in dem sich überhaupt Kooperationsgelegenheiten ergeben.

Weitere wichtige Bedingungen nennt Moser (2002) in einem Artikel zur erfolgreichen Umsetzung von Wissensmanagement. Als erstes muss Reziprozität gegeben sein, d.h. der Mitarbeiter muss darauf vertrauen können, dass nicht nur er selbst sein Wissen teilt, sondern aller anderen das auch tun. Sollten sich innerhalb der Gruppe das Geben und Nehmen in der Zusammenarbeit nicht gleichmäßig verteilen, dann verlagert sich das Wissen asymmetrisch und wird häufig zum Aufbau und Erhalt von Macht verwendet, was wirkliche Kooperation enorm behindert. Zum zweiten sollte sowohl der Mitarbeiter, als auch das Unternehmen eine Perspektive haben. Wie bereits erwähnt, hat Kooperation eher mittel- bis langfristige Auswirkungen und diese Vorteile müssen die Kooperationspartner auch erreichen können. Ein dritter wichtiger Aspekt ist Autonomie. Nur dann wenn die Umwelt so beschaffen ist, dass eine Gruppe und seine Mitglieder Verantwortung übernehmen, sich herausgefordert fühlen und sich selbst organisieren entsteht die Motivation zu lernen. Und das öffnet die Tore für Kooperation. Diese Motive werden zusätzlich dadurch gestärkt, dass in die Entwicklung investiert wird, sowohl auf der Basis von Qualifikation, aber auch bezogen auf Softskills, wie Kommunikationsfähigkeit. Als letzte Voraussetzung wird in dem Artikel die Initiative genannt, denn nur wenn Entschlossenheit und Tatkraft zusammen kommen, wird Wissen geteilt und besteht die Motivation gemeinsam etwas zu schaffen.

Innerhalb der Organisation können auch unterschiedliche Ebenen festgemacht werden, die für Kooperation entscheidend sind. Zunächst muss es für alle Beteiligten in einem Kooperationssystem eine gesunde Existenzgrundlage geben. Nur dann ist es möglich wirklich zusammenzuarbeiten, weil die Grundbedürfnisse erfüllt sind. Zudem sollten alle „Ja“ sagen können zu der gemeinsamen Unternehmung und der Organisation im Gesamten. Ohne dieses Commitment können sich Kooperationsmotive nicht entfalten. Die dritte Ebene ist die Organisation. Hier kann man alles was sich managen und planen lässt zusammenfassen. Auf dieser Stufe liegt häufig das Hauptaugenmerk von Kooperationsbemühungen. Es geht darum gemeinsam Termin zu finden, Projektpläne zu erstellen und vieles mehr. Diese Aufgaben überschneiden sich in hohem Maße mit Koordination und hier zeigt sich auch der größte Spielraum für technologische Unterstützungsmöglichkeiten. Ein System, das hilft Einzelaufgaben zu integrieren und schnell und effektiv Zusammenarbeit auf dieser Ebene moderiert, ist ein enormer Zugewinn für die Organisation, weil dadurch Ressourcen frei werden können für die folgenden Ebenen, die sehr wichtig für eine gelungene Wissenskooperation sind, jedoch häufig mit zu wenig Ressourcen bedacht sind. Dazu zählt die Ebene der Beziehungen, wobei formaler Austausch mindesten so bedeutsam ist wie informale. Die Kommunikationskultur in einem Unternehmen ist an dieser Stelle der Hauptfokus. Darüber hinaus ist auch die Ebene von Führung für Kooperation entscheidend. Hier werden Leitbilder und Vorbilder geformt und Kooperationsprozesse gesteuert. Die Führung definiert zunächst einmal einen Kooperationsbedarf, Rollen, Ressourcen und gibt die Aufgabe, sie übernimmt die Verantwortung für das Zusammenspiel auf horizontaler Ebene (Messmer & Schmid, 2000). Bei technologischen Wissenssystemen bestimmt die Führungsebene auch die Konstellationen (Nutzungsrechte, Anwendungsmöglichkeiten, Protokolle, et.). Übergeordnet sind die Mission und die Vision eines Unternehmens entscheidend für Kooperation, weil hier eine zukunftweisende Richtung und normative Ausrichtung vorgegeben wird über die wirkliche Identifikation und Entwicklung stattfinden kann.

Überblickt man all die Ebenen, kann man sich fragen, inwieweit man Kooperation überhaupt als ein Konstrukt innerhalb dieses differenzierten Gefüges auffassen kann und ob es tatsächlich möglich wäre, Kooperation in seiner Gesamtheit zu unterstützen, zum Beispiel durch ein Wissenssystem, dass alle Ebenen berücksichtigt. Das geht in dieser Fülle sicher nicht, doch je tiefgreifender man sich mit den Prozessen auch rund um das managen von rohen Wissensinhalten an sich beschäftigt, desto höher werden die Anforderungen für solche Denkwerkzeuge.

Aspekte der Organisationsstruktur

Doch wie viel Kooperationsbedarf fordert die Struktur einer Organisation? Wo liegen die spezifischen Herausforderungen in der Art und Weise wie kooperiert wird bezogen auf die Form des Unternehmens?

Die Hindernisse, die beim gemeinsamen Wirken auftreten können sind je nach Organisation und Kooperationsform etwas anders. Auf diese Aspekte muss besonders bei der Entwicklung von technologischen Unterstützungssystemen geachtet werden.

Aspekte der Aufgabenstellung

Man kann Kooperation auch bezüglich der verschiedenen Funktionen von Wissensmanagement nach Probst betrachten. Dabei bedarf es beim Sammeln, der Identifikation, der Speicherung, der Verteilung, dem Nutzen und dem Bewerten von Wissen mehr oder weniger Kooperation auf unterschiedliche Weise. Während man bei der Identifikation von Wissen deutlich mehr Offenheit, Vertrauen und Reflektion in der Zusammenarbeit benötigt, steht beim Nutzen von gemeinsamen Wissen eher ein gegenseitiger Kontrakt im Vordergrund.

Beck, T. A. (2007).Aspekte der Kooperation. Die 7 Kooperationsebenen. http://www.tombeck.at/unternehmensbegleitung/files/aspekte_der_kooperation_aktuell.pdf
Baumert et al.(2000). Aspekte von Kooperation und Kommunikation. Max-Planck-Institut für Bildungsforschung Berlin
http://www.mpib-berlin.mpg.de/Pisa/SozialeKompetenz-2.pdf
Moser, K (2002). Aus der Arbeitswelt – Perspektiven und Analysen Wissensmanagement. Erfolgreich Wissen teilen
http://www.g26.ch/texte_arbeitswelt_22.html

Wenn ich mich frage, was Wissensmanagement ist, dann stoße ich unweigerlich auf gängige Sichtweisen, wie die, dass im Zuge einer zunehmenden zeitlichen und räumlichen Verteilung mehr Austausch möglich und nötig ist. Das Wissensmanagement soll als eigene Disziplin aus ganz unterschiedlichen Forschungs- und Praxisrichtungen den Umgang mit Wissen verbessern. Es entsteht ein Quartärer Sektor heißt es, der Begriff Wissensarbeit wird immer mehr mit Leben gefüllt. Um all dies herum tummelt sich ein Wirrwarr aus Philosophien, was Wissen ist, ob man es überhaupt managen kann, Beratern, die sich als Wissensexperten verkaufen und Methoden die Einzelpersonen und Unternehmen unterstützen sollen, strukturierte Wissenssysteme aufzubauen und zu verwalten. Viele Fachbereiche finden hier zusammen und gerade weil man sich mit Globalisierung und Wissensaustausch beschäftigt werden die Ohren zu allen Seiten gespitzt. Techniker lernen von Psychologen und Pädagogen, Manager begegnen Informatikern und Sozialwissenschaftlern.
Doch ist das was unter dem Begriff gefasst und gemacht macht wird wirklich so verschieden von etablierten Organisationsentwicklungsprozessen. Die hochtrabenden Begriffe und technisierten Untertsützungspraktiken täuschen allzu oft eine neue Disziplin vor, denn das was Wissensmanagement braucht ist Organisationsentwicklung. Der Blick auf das Wissen und das Lernen in einem Unternehmen ist eben nur eine Perspektive.
Mir scheint die Idee, das Wissen nur vernünftig gesammelt, expliziert und damit personenunabhängig gemacht, gut strukturiert, verwaltetet und genutzt werden muss um ein stimmiges System zu schaffen als Antreiber für Wissensmanagement zu oberflächlich. Es heißt oft: „Bei organisationalem Wissensmanagement sollen individuelles Wissen und Fähigkeiten (Humankapital) systematisch auf unterschiedlichen Ebenen der Organisationsstruktur verankert werden.“
Doch kann es an dieser Stelle nur allzu leicht dazu kommen, dass das Unternehmen darin investiert, ein neues Ressort aufzubauen, dass sich allein mit dem Themen rund um Wissen beschäftig. Und je mehr Angst ein Unternehmen hat, sich auf dem explosionsartig ausbreitenden globalen Markt an neuem Wissen zu behaupten, desto schneller wird hier investiert. Nach kurzer Zeit scheint der Koordinationsaufwand aber schon enorm zu sein. Es geht nicht unbedingt um mehr sondern vielleicht auch um besser. Ich möchte folgend auf einige Stolpersteine zu sprechen kommen, die mir zum Thema Einführung und Umsetzung von Wissensmanagement in den Kopf kommen.
Doch zurück zu den Grundlagen und dazu, was Wissen eigentlich ist. In der Literatur werden stets Trennlinieen zwischen Daten, Information und Wissen gezogen. Diese Trennlienen sind in der Praxis aber zunehmend verwässert, und zwar im Besonderen dann, wenn wir von Wissenstransfer und Speicherung von Wissen reden, jedoch Daten gemeint sind. Selbst in der Literatur spricht man oft erst von individuellen Aspekten auf der Ebene des Wissens zuvor jedoch eher selten.
Daten sind zunächst das, was man „sehen“ kann. Man könnte meinen, sie sind sowas wie eine Rohmasse, objektiv und für alle gleichermaßen lesbar. Doch das ist nicht der Fall. Daten werden erst zu solchen, wenn wir sie beobachten, wenn wir Instrumente benutzen, die uns die Zugänge zu ihnen ermöglichen, so wie beispielsweise ein weitsichtiger Mensch eine Brille zum Lesen benötigt. Diese Instrumente sind natürlich begrenzt und auf keinen Fall objektiv, denn nicht jeder kann alles „sehen“ und weil gerade auch unsere Vorlieben, Einstellungen und Emotionen zu solchen Instrumenten zählen, weil sie unsere Aufmerksamkeit und unsere Gedächtnisprozesse steuern. Außerdem müssen Daten selbst wiederum codiert werden. Dabei geht zugleich viel verloren, weil zum Beispiel emotionale Komponenten in der Stimme nicht mit dem Inhalt des Gesagten erfasst werden und auch dann, wenn man versucht dies in eine der drei Codierungsformen, Schrift/ Text, Bild und Zahlen zu bringen bleibt es unvollständig.
Von Informationen spricht man, wenn diese beobachteten Daten das erste Mal in einen Kontext eingebunden werden, und das an Hand von ganz bestimmten Kriterien, die eine Relevanz ausweisen. Eine Information ist „a difference which makes a difference“ (Bateson, 1972). Diese relevanten Kriterien sind untrennbar mit dem System, dass sie erfasst verbunden. Ein zweites System macht aus den gleichen Daten seinen ganz eigenen Kriterien entsprechend Informationen. Aus diesem Blickwinkelheraus können wir vielleicht all die Missverständnisse, die uns in der alltäglichen Kommunikation begegnen besser verstehen.
Werden diese Informationen ein zweites Mal in einen Bezugsrahmen gepackt, dann spricht man von Wissen. Dieser Kontext bezieht sich aber nicht mehr auf Relevanzaspekte sondern auf ganz individuelle Erfahrungsmuster. Hier wird rational auf der Basis einer inneren Strategie entschieden, wie die einzelnen Informationen für das System sinnvoll verknüpft werden.

Was bedeutet das nun für das Wissensmanagement in einer Organisation?
Zunächst darf man aus meiner Sicht nicht von einem System der Organisation sprechen, das losgelöst von seinen Mitgliedern ist. Alles ist konstruiert und das immer aus dem für das System stimmigen Kontext heraus, das gilt nicht nur für die Organisation als Gruppe sondern genauso für jeden einzelnen. Wir können nicht von kollektivem Lernen sprechen, wenn wir nicht verstehen, wie jeder einzelne in der Gruppe lernt.
Das was ein Einzelner als sein Wissen ausdrücken kann ist nur die Spitze des Eisberges und deshalb sollte unser Blick unter die Oberfläche gehen. Wir sollten eintauchen in ein komplexes Gefüge aus emotionalen und sozialen Aspekten, die mit Wissen untrennbar verbunden sind.
Um einen gelungen Informationsaustausch zu schaffen und Wissenstransfer zu ermöglich muss man vor allem zwei Sachen schaffen: Einen gemeinsamen Bezugsrahmen innerhalb dessen man entscheidet was relevant ist und was nicht und eine gemeinsame Erfahrungswelt, die es ermöglicht neues Wissen zu generieren und zu organisieren. Die verwaltungstechnischen Hilfsmittel sollten auch so verstanden werden und kein Eigenleben in der Organisation führen.
Es geht aus meiner Sicht im Kern darum eine Kultur zu schaffen, die eine fruchtbare Begegnung der Wirklichkeiten ermöglicht und Raum lässt für das kreative Moment in dem sich die Mitglieder einer Gruppe zusammenfinden und gemeinsame Erfahrungen machen und sich darauf beziehen. So lernt jeder Einzelne und die Gruppe als Kollektiv.

Zu diesem Artikel wurde ich durch ein Seminar “Denkwerkzeuge im Wissensmanagement” an der angeregt.  Natürlich habe ich auch bei Wikipedia gestöbert aber mich vor allem von Bernd Schmids Artikel zum Wissensmanagement, Helmut Wilkes Buch: “Systemisches Wissensmanagement” (1998) und Marcos Bettonis Artikel “Wissenskooperation- die Zukunft des Wissensmanagements” (2005) inspirieren lassen.

Wissensmanagement wird hier als soziotechnisches System aufgefasst. Dabei geht es nicht nur um die Technologie an sich, sondern vielmehr darum einen Blick auf das Zusammenspiel von Wissensträgern (individuelle Aspekte), den Wissensprozessen (innerhalb der Organisation und bezüglich der Funktion) und den Technologien, zu werfen. Beim Verständnis von Wissensprozessen ist außerdem von Bedeutung, dass es nicht nur um das Schaffen und Nutzen von Wissen, sondern auch um das Sozialisieren (soziale Aspekte von Wissen) gehen sollte. Funktionale Integration meint damit, welche und wie gut Organisationsprozesse durch Technologien abgebildet werden können.

Die entscheidende Komponente dieses Modell ist das Metawissen. Unter diesem Begriff wird alles zusammengefasst, was die Reflektion von Wissensinhalten und Prozessen betrifft. Hier geht es übergeordnet darum aus persönl

ichen Wissensinseln kollektive  zu machen und zwar kollaborativ.

Das kollektive Metawissen auf organisationaler Ebene entsteht durch ähnliche Prozesse, wie Wissensmanagement in Kleingruppen und Familien und jenes ist ein Zusammenspiel von individuellem Wissen. Diese Tatsache wird wohl am besten mit dem Konzept des „transactive memory“ oder dem „group mind“ beschrieben.

Je mehr Metawissen generiert, etabliert  und gepflegt wird, desto besser lernt das System, bleibt flexibel und passt sich nicht nur an veränderte Umweltbedingungen an, sondern auch an Veränderungen, die innerh

alb der Organisation stattfinden, wie auf Teamebene und dem Einzelnen selbst (z.B. durch Qualifikation und Persönlichkeitsentwicklung).

So kann eine Lernkultur mit ganz eigene Identität entstehen, bei dem jeder einzelne Vorteil hat und die Gruppe als Einheit.

Beratung allgemein kann als ein Vorgang bezeichnet werden in dem „einer Person, Gruppe, Organisation, bzw. Unternehmen von jemandem geraten wird, dies oder jenes zu tun bzw. nicht zu tun“ . Beratung findet in Situationen statt, in denen der oder die Beratene Ungewissheit oder Unsicherheit in Bezug auf den Gegenstand der Beratung erlebt. Man unterscheidet die Beratung eines Fachspezialisten, der die Lösung zu einem spezifischen Problem bereits kennt, von der Beratung als „Hilfe zur Selbsthilfe“, bei welcher der Berater den Ratsuchenden im Lösungsfindungsprozess begleitet.
Systemische Beratung zeichnet sich durch eine besondere Vorgehensweise aus. Diese wird durch die „systemischen Haltung“ der Berater, die „systemische“ Sicht auf die Situation, sowie dem „systemischen“ Verständnis von Personen, Gruppen und Prozessen beschrieben.
Ziel der systemischen Beratung ist das Initiieren und Begleiten langfristiger, nachhaltiger Lern- und Erneuerungsprozesse um die betreffenden Systeme überlebensfähiger, erfolgreicher und effizienter zu machen.